Ausgangslage

Nach der Übernahme stand der Nachfolger eines Unternehmens mit 200 Mitarbeitenden vor einer schwierigen Situation: Das Unternehmen verlor zunehmend den Anschluss an den Markt. Zu viele Produkte, eine zu zurückhaltende Vermarktung und keine klare Positionierung. Gleichzeitig nahmen die Spannungen im Führungskreis zu. Der Nachfolger sah die Ursache zunächst in der mangelnden Zusammenarbeit seines Führungsteams.

Diagnose

Das eigentliche Problem lag tiefer. Im Führungskreis herrschten unterschiedliche Vorstellungen darüber, wohin sich das Unternehmen entwickeln sollte. Einige hielten am Bewährten fest, andere wollten neue Wege gehen. Dem Nachfolger war es noch nicht gelungen, ein gemeinsames Verständnis für die zukünftige Ausrichtung zu schaffen. Statt die strategischen Unterschiede offen auszutragen, entluden sich diese in persönlichen Konflikten.

Intervention

Statt mit Teambuilding begannen wir mit der entscheidenden Frage: Wofür soll das Unternehmen künftig stehen - und wovon muss es sich verabschieden?

Gemeinsam erarbeiteten wir eine klare strategische Ausrichtung. Dabei zeigte sich, dass nicht alle bisherigen Führungskräfte den neuen Kurs mittragen konnten oder wollten. Das Führungsteam wurde gezielt neu aufgestellt und durch einen weiteren Geschäftsführer ergänzt.

Ergebnis

Mit einer gemeinsamen strategischen Ausrichtung und einem Führungsteam, das diese konsequent trägt, fand das Unternehmen zurück auf Wachstumskurs. Der Nachfolger gewann an Klarheit und Führungssicherheit. Aus unterschiedlichen Einzelinteressen wurde wieder gemeinsame Verantwortung.

Was dahinterlag:

Nach der Übernahme sitzt die alte Strategie oft noch mit am Führungstisch. Auch wenn längst ein neuer Geschäftsführer am Kopfende sitzt.

Ausgangslage

Nach der Übernahme wollten die neuen Inhaber eines Unternehmens mit 80 Mitarbeitenden vieles besser machen. Doch statt das Unternehmen weiterzuentwickeln, steckten beide immer tiefer im Tagesgeschäft. Ständig gab es Fragen, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Für die wirklich wichtigen Themen blieb kaum Zeit. Und langsam, aber deutlich spürbar, belastete der Druck aus dem Unternehmen auch ihre Beziehung. Die beiden vermuteten, dass vor allem die Abläufe und Strukturen verbessert werden müssten.

Diagnose

Bei genauerem Hinsehen zeigte sich ein anderes Bild. Nicht die Prozesse waren das eigentliche Problem, sondern die Art, wie die beiden ihr Unternehmen führten. Die Mitarbeitenden hatten sich daran gewöhnt, mit fast jeder Frage direkt zu den Inhabern zu kommen. Und die beiden? Sie lösten die Probleme meist sofort selbst. Das ging schließlich schneller, als lange zu erklären oder zu diskutieren.

Was über Jahre gut funktioniert hatte, wurde mit zunehmender Unternehmensgröße zum Engpass. Die beiden wollten ihr Unternehmen voranbringen, hielten es aber unbewusst selbst auf. Und der ständige Druck machte auch vor ihrer privaten Beziehung nicht halt.

Intervention

Wir haben deshalb nicht mit neuen Prozessen begonnen, sondern mit den beiden selbst. Warum fiel es ihnen so schwer, Entscheidungen anderen zu überlassen? Warum musste vieles genauso laufen, wie sie es selbst gemacht hätten? Und was würde passieren, wenn sie sich tatsächlich einmal heraushielten?

Das waren nicht immer angenehme Gespräche. Aber sie waren notwendig. Schritt für Schritt lernten die beiden, Verantwortung wirklich abzugeben. Gleichzeitig wurden Führungskräfte aufgebaut, Zuständigkeiten geklärt und Entscheidungen dorthin verlagert, wo sie hingehörten.

Ergebnis

Innerhalb von drei Jahren wuchs das Unternehmen um 59 Prozent. Die Führungskräfte übernahmen zunehmend eigenständig Verantwortung, und die beiden Inhaber hatten endlich wieder mehr Zeit, sich um die Zukunft ihres Unternehmens zu kümmern. Auch ihre Beziehung wurde spürbar entlastet.

Was dahinterlag:

Sie wollten alles richtig machen und kümmerten sich deshalb um fast alles selbst. Was sie dabei übersahen: Sie waren längst zum größten Engpass ihres eigenen Unternehmens geworden.

Ausgangslage

Ein Unternehmer wollte seinen gut laufenden Betrieb auf die nächste Generation vorbereiten. Gleichzeitig spielte er mit dem Gedanken, eine zweite Firma aufzubauen. Ein neues Geschäftsfeld, neue Möglichkeiten, noch einmal etwas Eigenes gestalten. Sein bestehendes Unternehmen machte rund 15 Millionen Euro Umsatz, blieb aber hinter seinen Möglichkeiten zurück. Sein Auftrag an uns war zunächst klar: eine Strategie für das neue Geschäftsfeld entwickeln.

Diagnose

In unseren Gesprächen wurde schnell deutlich, dass es eigentlich um etwas anderes ging. Im bestehenden Unternehmen stand seit Monaten eine schwierige Personalentscheidung im Führungskreis an. Der Unternehmer wusste, dass er handeln musste. Doch die Entscheidung hätte eine langjährige persönliche Beziehung belastet. Also schob er sie immer wieder auf.

Die Idee einer zweiten Firma war auch deshalb so verlockend: Dort konnte er etwas Neues aufbauen, ohne sich mit dem ungelösten Konflikt beschäftigen zu müssen.

Doch wie sollte das Unternehmen eines Tages erfolgreich übergeben werden, wenn wichtige Entscheidungen schon heute nicht getroffen wurden?

Intervention

Wir haben deshalb nicht mit der Strategie für die zweite Firma begonnen, sondern mit der Entscheidung, der er bislang ausgewichen war. Das bedeutete unangenehme Gespräche, persönliche Enttäuschungen und schließlich eine Neuordnung der Verantwortlichkeiten im Führungskreis.

Erst danach ging es um die eigentliche Zukunftsfrage: Wie muss das bestehende Unternehmen aufgestellt sein, damit es sich unabhängig von seinem Gründer weiterentwickeln kann und eines Tages gut übergeben werden kann?

Gemeinsam entwickelten wir die Führung und Organisation Schritt für Schritt weiter. Dabei ging es vor allem darum, Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen und das Unternehmen weniger abhängig von seinem Inhaber zu machen.

Ergebnis

Innerhalb von fünf Jahren wuchs der Umsatz von rund 15 auf 50 Millionen Euro. Gleichzeitig wurde die Führungsstruktur gestärkt und damit eine wichtige Voraussetzung für die spätere Unternehmensnachfolge geschaffen.

Die zweite Firma? Wurde nie gegründet. Und sie fehlt bis heute niemandem.

Was dahinterlag:

Er wollte etwas Neues aufbauen. Dabei lag seine wichtigste Aufgabe darin, das Bestehende so weiterzuentwickeln, dass es auch ohne ihn eine Zukunft hat.

Ausgangslage

In zwei Familienunternehmen hatten jeweils zwei Brüder gemeinsam die Nachfolge ihrer Eltern angetreten. Beide Brüderpaare wollten das Unternehmen erfolgreich weiterführen. Doch mit der Zeit häuften sich die Konflikte. Entscheidungen wurden infrage gestellt, Zuständigkeiten überschnitten sich und die Zusammenarbeit wurde zunehmend zur Belastung.

In beiden Fällen war der Wunsch an uns derselbe: Wir müssen wieder besser miteinander arbeiten können.

Diagnose

Bei genauerem Hinsehen zeigte sich, dass es nicht einfach um schlechte Kommunikation ging. Die Brüder hatten unterschiedliche Vorstellungen davon, wie sie ihr Unternehmen führen und ihr eigenes Leben gestalten wollten.

Welche unternehmerischen Ziele verfolgte jeder Einzelne? Wie viel Verantwortung wollte er tatsächlich übernehmen? Wie viel Raum sollte neben dem Unternehmen für Familie und persönliche Interessen bleiben?

Die Unternehmen waren gemeinsam übernommen worden. Aber ob die persönlichen Lebensentwürfe und unternehmerischen Vorstellungen zusammenpassten, war nie wirklich geklärt worden.

Intervention

Statt mit Kommunikationstrainings begannen wir mit den Brüdern selbst. Wir arbeiteten ihre persönlichen Ziele, Stärken und Lebensvorstellungen heraus und glichen diese mit den Anforderungen des Unternehmens ab.

Dabei zeigte sich, dass die Ausgangssituationen zwar ähnlich waren, die passenden Lösungen aber ganz unterschiedlich aussahen.
Im ersten Unternehmen wurde deutlich, dass die Vorstellungen der Brüder auf Dauer nicht miteinander vereinbar waren. Gemeinsam mit Steuerberater und Anwalt wurde ein geordneter Gesellschafterausstieg vorbereitet.

Im zweiten Unternehmen fanden wir eine andere Lösung. Die Brüder konnten ihre unterschiedlichen Stärken und Vorstellungen miteinander verbinden. Ihre Rollen und Verantwortlichkeiten wurden neu verteilt und klare Entscheidungsbefugnisse vereinbart.

Ergebnis

Im ersten Unternehmen führte die Trennung zu einer deutlichen Entlastung. Das Unternehmen stabilisierte sich und entwickelte sich unter der alleinigen Führung eines Bruders wieder positiv.
Im zweiten Unternehmen arbeiten die Brüder bis heute erfolgreich zusammen. Jeder hat seinen Verantwortungsbereich gefunden, und aus ständigen Reibereien wurde wieder eine tragfähige gemeinsame Führung.

Zwei ähnliche Ausgangssituationen. Zwei unterschiedliche Wege. Beide mit einem guten Ergebnis für die Beteiligten und ihre Unternehmen.

Was dahinterlag:

Die Nachfolge war geregelt. Doch die entscheidende Frage war offen geblieben: Passen die persönlichen Lebensvorstellungen und unternehmerischen Ziele der Nachfolger überhaupt zusammen? Erst als diese Frage ehrlich beantwortet wurde, konnte eine tragfähige Lösung entstehen.