"Wir müssen unsere Strukturen optimieren"

Ein Ehepaar hatte ein Unternehmen mit rund 140 Mitarbeitenden übernommen und in den Jahren danach spürbar ausgebaut. Umsatz und Auftragsbücher wuchsen – die Erträge nicht im gleichen Tempo. Der Auftrag an uns schien eindeutig: Strukturen und Prozesse optimieren.

Schon in den ersten Gesprächen zeigte sich ein anderes Bild. Investitionsentscheidungen wurden aus dem Bauch heraus getroffen, ohne dass jemand im Führungskreis offen widersprach. Personalentscheidungen liefen über persönliche Sympathie statt über klare Kriterien. Und beide Inhaber waren an der Grenze ihrer Kapazität, ohne sich das einzugestehen. Vier Dinge, die sich gegenseitig verstärkten – keines davon hätte ein neues Organigramm gelöst.

Wir haben deshalb nicht mit der Struktur begonnen, sondern mit der Beziehung der beiden Inhaber zueinander und zu ihrer neuen Rolle. Wer welche Entscheidung wirklich treffen sollte wurde zum ersten Mal offen ausgesprochen - nicht nur im Organigramm, sondern im Alltag. Erst danach wurde die Finanzierung neu geordnet, der Führungskreis gezielt neu besetzt und es wurden Rollen und Entscheidungsbefugnisse klar definiert – in genau dieser Reihenfolge, nicht gleichzeitig.

Nach zwei Jahren schreibt das Unternehmen wieder verlässlich gute Gewinne und wächst weiter - diesmal, ohne dass die Substanz darunter leidet, und ohne dass einer der beiden Inhaber wieder an seine Belastungsgrenze kommt.

Ein Organigramm hätte dieses Unternehmen nicht gerettet.