...wenn die Unternehmenskultur deine Strategie bereits zum Frühstück verspeist!
Wenn man Artikel zu den Themen Strategie und Change Management liest, gehört das Zitat „culture eats strategy for breakfast“, welches Peter Drucker zugeschrieben wird, zu den am meisten zitierten.
Warum sich die gemeinsam geschaffene Unternehmenskultur oder die, die im Laufe der Zeit einfach wie von selbst wie Unkraut gewachsen ist, sich in Unternehmen oft als Erfolgs- und Potenzialbremse herauskristallisiert, soll zentrales Thema dieses Artikels sein.
Typischerweise steht in Organisationen meist die Strategie im Mittelpunkt - und das zu Recht.
Denn aus dem Blickwinkel des Strategiemanagements ist folgende Frage eine der wichtigsten:
Was müssen wir heute tun, um morgen der Zukunft wirkungsvoll begegnen zu können?
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Dennoch ist es so, dass egal wie brillant eine Strategie auch ausformuliert sein mag, wenn ihr die Kultur eines Unternehmens entgegen steht, wird sie sich schwer, oder im schlimmsten Fall auch gar nicht, umsetzen lassen.
Dann wird die Strategie von der Kultur einfach „weggefrühstückt“.
Damit dein Unternehmen jetzt nicht auf Grund läuft und den Titanic-Effekt erlebt, weil es auf einen Eisberg zusteuert, solltest Du einige elementare psychologischen Aspekte in deiner Organisation beachten.
Strategie, Kultur und Struktur bilden das „magische Dreieck einer Organisation“ – manche nennen es auch das „goldene Dreieck der Veränderung“.
Das Dreieck beschreibt den Zusammenhang zwischen der Struktur (Aufbau- und Ablauforganisation = Strukturen und Prozesse), der Strategie und der Kultur als wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis.
Aus dem magischen Dreieck ergibt sich, dass jede Einwirkung auf eine der drei Enden immer auch Einfluss auf die beiden anderen hat. Will man die Kultur entwickeln, so sollte dies - um den Aufwand an Kraft zu reduzieren - stets auch über die Strategie und Strukturen begleitet sein. Sollen Strukturen und Strategien verändert werden, darf umgekehrt auch die Arbeit an der Kultur nicht vergessen werden. Sonst ist die Nachhaltigkeit gefährdet.
Da alle drei Dimensionen des „Magischen Dreiecks“ sich gegenseitig beeinflussen, können sie folglich auch nicht losgelöst voneinander gesehen oder verändert werden. Zwischen ihnen muss vielmehr eine Abstimmung, Ausgewogenheit bzw. „Passung“ hergestellt werden.
Die Strategie gibt hier zwar die Richtung vor, doch ohne die „richtige“ Kultur können Projekte nicht umgesetzt werden.
Umgekehrt beeinflussen Innovationsprojekte die Kultur und sogar die Strategie: Entwickeln sich Projekte in unerwartete Richtungen, wird mitunter die Strategie verändert.
Wichtig ist dabei zu erkennen, dass die Struktur die Strategie und die Kultur stützt und nicht umgekehrt. Das heißt: die Struktur folgt der Strategie. Die Struktur steht im Dienste der beiden anderen.
Die Kultur ist dabei das trägste Element von allen - heißt: eine Strategie, die der Kultur keine reale Chance zu einem Wandel lässt, wird nicht umgesetzt werden können.
Strukturveränderung als alleinige Strategie reicht nicht
Nur die Kästchen des Organigramms neu zu zeichnen und die Neuorganisation dann zu verkünden, reicht für eine wirklich nachhaltige Veränderung nicht aus.
Die Strategie gibt zwar die Richtung vor, doch ohne die „richtige“ Kultur können Projekte nicht umgesetzt werden.
Umgekehrt beeinflussen Innovationsprojekte die Kultur und sogar die Strategie: Entwickeln sich Projekte in unerwartete Richtungen, wird mitunter die Strategie verändert.
Neben einer klaren Orientierung, wohin diese Veränderung führen soll, müssen die Mitarbeiter und Führungskräfte die Chance haben, ihre veränderte Aufgabe gut zu verstehen und brauchen dafür auch regelmäßiges Feedback.
Aber was ist eigentlich die Definition von Organisationskultur?
Und, was vielleicht für manche am wichtigsten ist, „wie können wir in unseren Organisationen eine gute Kultur schaffen oder eine schlechte Kultur verändern“?
Kultur besteht aus mehr als kostenlosen Pausensnacks
In Stellenanzeigen kann man oftmals lesen: "Großartige Unternehmenskultur", "Dienstags Pingpong-Turniere, freitags Feierabendbier, regelmäßige gemeinsame Aktivitäten". Diese Dinge spiegeln die Unternehmenskultur wider, sind aber nicht unbedingt ein Hinweis auf die Kultur selbst.
Die Organisationskultur ist das Kernüberzeugungssystem eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter, das sich darauf bezieht, wie sie untereinander, miteinander, mit ihrem Produkt und mit Kunden interagieren und ist damit das eigentliche Rückgrat der Produkte und Dienstleistungen.
Sie knüpft an die Werte, Visionen und Prinzipien eines Unternehmens an und ist die Grundlage der Marke.
Darüberhinaus besteht Kultur aber noch aus weit mehr als „nur“ aus Werten, Visionen und Prinzipien. Denn die Unternehmenskultur ist ein komplexes und vielschichtiges Phänomen.
Als Unternehmer sollte daher eine deiner ersten Aufgaben sein, zu entscheiden, wofür dein Unternehmen steht und an welche Werte Du deine Mitarbeiter als Gruppe glauben lassen willst.
- Was ist deine tiefste Überzeugung als Unternehmer?
- Wie weit wirst Du gehen, um das zu erreichen?
- Was erwartest Du von deinen Mitarbeitern, um dorthin zu gelangen?
Eine starke Organisationskultur ist also nicht nur etwas, das deine Mitarbeiter glücklich macht, jeden Tag zur Arbeit zu kommen; sie ist auch die starke Grundlage, die dein Unternehmen zur Zukunftssicherung braucht und um Stabilität und nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Denn wenn Du in der Welt etwas bewirken willst, einen Beitrag leisten willst und begeisterte Kunden aufbauen willst, dann musst Du auch damit beginnen, deine Mitarbeiter zu deinen enthusiastischsten Fans zu machen, so dass sie ihre Arbeit auch in deinem Sinne verrichten.
Kultur ist der Herzschlag deines Unternehmens
Daher muss die Kultur in jedem Teil einer Organisation berücksichtigt werden.
Mit einer positiven Unternehmenskultur grenzt man sich zudem von anderen ab, sie stiftet Identität, sorgt für eine Bindung der Mitarbeiter an die Organisation sowie für die Stabilität des Systems und gibt Orientierung für die Sozialisation neuer Kollegen.
Seit den 80er Jahren werden zu dem Begriff der Organisations- bzw. Unternehmenskultur auch wissenschaftliche Forschungen angestellt und zwischenzeitlich wird der Bedeutung, Wirkung und Veränderungsfähigkeit von Unternehmenskultur größere Aufmerksamkeit geschenkt, da vielerorts erkannt wurde, dass die Kultur eines Unternehmens zum Erfolg oder Misserfolg von Unternehmungen beitragen kann.
Längst ist auch klar, dass agile Organisationen, erfolgreicher und zukunftsfähiger sind. Sie profitieren von Innovationsgeschwindigkeit, Kundenfreundlichkeit, Preisführerschaft und von besseren Führungskräften.
Jetzt können wir zwar Strategien entwickeln, die uns helfen, ein agiles und innovatives Unternehmen zu werden, aber wenn wir unsere Kultur und die Verhaltensweisen der Teammitglieder vernachlässigen, die zur Unterstützung von Agilität und Innovation erforderlich wären, dann ist alles umsonst.
Eine Entwicklung einer agileren Unternehmenskultur ist zudem ohne Selbstentwicklung der Führung unmöglich.
Führung nimmt sich hier gerne raus, so als wäre sie nicht Teil des Systems
Im Umkehrschluss kann die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur aber auch aufzeigen, warum es in Führungsteams oder zwischen Abteilungen regelmäßig zu Konflikten kommt. Um diese aufzulösen ist es elementar, dass sich Geschäftsleitung, Führungsebenen und Mitarbeiter darauf geeinigt haben, dass „Offenheit“ ein wichtiger Wert im Unternehmen ist, und jeder sagen kann, was er darunter versteht, welche Erwartungen er an sich, die Kollegen und an die Organisation hat, welche Bedenken er hat und wie er sich die Umsetzung denkt und welche Unterstützung er gegebenenfalls braucht.
Das kann dann echte Kraft entfalten – aber vorher müssen alle bereit sein, Tabubereiche anzuschauen.
Zuallererst muss also für eine Kultur der „Offenheit“ in den Köpfen der Führungsebene gesorgt werden.
Denn um ein agiles und innovatives Unternehmen zu werden, das regelmäßig in der Lage ist, sich an einen verändernden Markt anzupassen, müssen Veränderungsprozesse vom Managementteam permanent vorangetrieben und gesteuert werden.
Das Resultat einer positiven Unternehmenskultur: Effiziente Kommunikation, geringer Kontrollaufwand und hohe Mitarbeitermotivation
Eine moderne Organisation, die auch Selbstführung aufbauen möchte, braucht daher in erster Linie eine Führung, die dialogfähig ist.
Im Optimalfall „agiert“ dann eine Organisation wie eine zusätzliche Führungskraft. Sie führt permanent mit und sie führt Teams und jeden einzelnen Mitarbeiter in ihr Potenzial.
Aber auch, wenn Du bereits seit Jahren in deinem Unternehmen tätig bist und feststellst, dass Du dich noch nie gefragt hast: "Was ist Organisationskultur?", kannst Du immer noch eine Kursänderung vornehmen.
Übrigens – eine Kultur oder verschiedene Subkulturen gibt es immer – auch wenn man meint, keine bewusst geschaffen zu haben 
Erkenne JETZT: „Was ist die wirkliche Kultur deines Unternehmens und haben sich „Subkulturen“ eingeschlichen, die Macht und den Einfluss in deinem Unternehmen übernommen haben?“
Und sei hier ehrlich zu dir selbst, denn die tägliche Realität kann sich sehr von den Werten unterscheiden, die eventuell an der Wand deines Büros stehen.
Unternehmenskultur entwickelt sich nicht immer bewusst oder beabsichtigt. Es mögen sich Dinge „eingeschlichen“ haben, die früher einmal sinnvoll gewesen sein mögen, inzwischen aber überholt sind. Nicht selten finden sich in Unternehmenskulturen auch destruktive Verhaltensschleifen, die sich ebenso unbeabsichtigt wie unreflektiert über die Zeit erhalten haben oder geduldet wurden. Wenn dies der Fall ist und die Nachteile solcher Verhaltensweisen überwiegen, kann es Zeit sein für eine „Kulturveränderung“.
Wie man einen Kulturwandel herbeiführt
In erster Linie braucht es ein Verständnis für die Notwendigkeit von Wandel in Führung und Unternehmenskultur.
Es braucht auch keine neuen fachlichen, sondern es braucht kommunikative Kompetenzen.
Es gibt viele Beispiele für Organisationskultur, bei denen es darum geht, eine toxische Kultur in eine Kultur zu verwandeln, die für alle Beteiligten erfüllend ist.
Ist es einfach, die Kultur eines Unternehmens zu verändern?
Aus meiner Erfahrung heraus ist eine Kulturveränderung einer der schwierigsten Change Prozesse überhaupt. Aber es lohnt sich durchzuhalten. Man braucht allerdings einen langen Atem und exzellente Führung.
Denn eine neue Idee ist immer eine empfindliche Angelegenheit. Sie kann durch ein höhnisches Grinsen oder Gähnen „gekillt“ werden – sie kann durch Sticheleien vernichtet und durch ein Stirnrunzeln der richtigen Person bis ins Mark erschüttert werden.
Aber während einige deiner Mitarbeiter vermutlich dazu neigen, sich gegen eine Kulturveränderung zu sträuben, werden sich andere danach sehnen.
Es ist jetzt deine Aufgabe als Führungskraft, sie alle durch die Veränderungen zu führen. Dazu braucht es neben sozialen Fähigkeiten vor allem auch emotionale Intelligenz. Emotionale Intelligenz umfasst die Fähigkeit, nicht nur eigene, sondern auch Emotionen des Gegenübers wahrzunehmen, zu verstehen, zu nutzen und zu beeinflussen.
Unternehmer und Führungskräfte von morgen sind „Coaches“, wertschätzende Allrounder, Persönlichkeiten, die die Fähigkeit haben sich selbst und andere zu reflektieren. Sie sind einfühlsame Kommunikatoren und Komplexitätsbezwinger.
Führen bedeutet Kommunizieren
Die Führungskraft der Zukunft wird sich vom Vorgesetzten zum Coach, vom Moderator zum Motivator und vom Kontrolleur zum Animateur wandeln müssen.
Daher ist es heute wichtiger denn je, deine Führungskräfte und deine Organisationskultur auf die nächste Entwicklungsstufe zu heben.
Warum dies aber kein einfacher Prozess ist, versucht nachstehende Erklärung aufzuzeigen:
Der Eisberg im Unternehmen – oder worüber meistens nicht gern gesprochen wird.......
Vermutlich kennt das jeder: Besprechungen und Diskussionen verlaufen oft nicht wie geplant und nach Agenda – Monologe, Dialoge, Diskussionen - man verliert den roten Faden oder verliert sich in Details. Vorgebrachte Argumente werden widerlegt, verschärft, pauschal abgewertet, bekämpft oder auch, bewusst oder unbewusst, einfach überhört.
Oft gibt es in Unternehmen die Kultur, dass zu wenig oder auch zu viel geredet wird (oder auch geschrieben wird), und gleichzeitig nicht alles offen und ehrlich angesprochen wird.
Vor allem bei komplexen und kontroversen Themen gibt es eine "Unterwelt" von Motiven, Absichten, Wünschen und Befindlichkeiten, die verdeckt bleiben – und wenn überhaupt darüber gesprochen wird, dann fließt es nur unter falscher Flagge in die Diskussion mit ein.
Im Kontext von Unternehmenskultur ist das oben gezeigte Eisbergmodell deswegen besonders interessant zu betrachten, weil es explizit zwischen den sichtbaren und den nicht-sichtbaren Elementen bzw. den formalen und informalen Aspekten einer Organisation unterscheidet. Während die formalen Aspekte (rationale, beobachtbare Ebene) wie beispielsweise Strukturen, Organigramme, Richtlinien, Stellenbeschreibungen, Zahlen und Daten etc. direkt beobachtbar sind, lassen sich die informalen Aspekte, nicht unmittelbar erkennen. Zu den informalen Aspeken zählen persönliche Beziehungen, Werte, Machtverteilung, Ängste etc.
Die informalen Aspekte (affektive, verdeckte Ebene), die sich quasi unter der "Wasseroberfläche" befinden, sind häufig die eigentlich einflussreichen Elemente der Unternehmenskultur und von höchster Bedeutung, wenn man in einen Veränderungprozess gehen möchte. Wer die Aspekte unter der Wasseroberfläche in einem Unternehmen unterschätzt, läuft Gefahr den Titanic-Effekt zu erleben: die formalen Organisationstrukturen sind zwar optimal gestaltet und trotzdem funktioniert das organisatorische Beziehungsgefüge nicht.
Im Bild gesprochen: Im Park können neben den Asphaltwegen, die von den Gartenarchitekten angelegt worden sind, quer durch die Rasenflächen wilde Trampelpfade entstanden sein, die von den Spaziergängern mehr benutzt werden als die Asphaltwege.
Was bedeutet das? Widersprüchliche sachlich-fachliche, vor allem aber auch emotionale Interessen sind oft der Grund für schwierige Situationen, die im Unternehmen entstehen können. Die Entwicklung von Vertrauen, Offenheit und respektvolle Rücksichtsnahme auf unternehmensförderliche und abteilungsübergreifende Interessen und Bedürfnisse wird durch diese Machtlogik verhindert und fördert auch das Konkurrenzdenken - auch in Führungsrollen.
Für diejenigen, die sensibel sind und über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, sind diese unausgesprochenen Themen oftmals spürbar. Mancher macht aus seiner Anti-Haltung auch keinen Hehl – aber kaum einer traut sich diese anzusprechen, weil das Vertrauen untereinander fehlt und man Angst vor den Konsequenzen im Alltag und der Zusammenarbeit hat.
Mangelndes Vertrauen ist eine der größten Dysfunktionen in Teams.
Vertrauen ist das Herzstück einer guten Unternehmenskultur
Es gibt Neid, Missgunst, Rivalität, Angst vor Machtverlust und Einfluss unter den Teammitgliedern – oftmals auch auf Führungsebenen.
Wenn es aber wirklich drauf ankommt, hat kaum einer die Courage, Dinge und Missstände konkret anzusprechen.
Mut und Courage sind nur bei Flurfunkgesprächen vorhanden, beim Kollegen hinter der verschlossenen Tür oder auch mal in der Mittagspause beim gemeinsamen Essen oder Kaffee.
Das Problem der Mikropolitik
Es wird also Mikropolitik betrieben ( jene alltäglichen „kleinen“ Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird) und ohne dass es den Einzelnen eventuell bewusst ist, was sie damit auslösen, schaffen sie damit den Nährboden für Subkulturen und sorgen für Reibung zwischen Mitarbeitern und Abteilungen.
Das Konzept der „strukturellen Konflikte“ liefert uns die Erklärung für Reibungen zwischen Abteilungen und Bereichen:
Wenn Personen oder Abteilungen ihre Ziele nur dann (oder am besten dann) erreichen können, wenn sie die Ziele anderer Personen oder Einheiten durchkreuzen, dann geraten sie sich früher oder später in die Haare.
Auf der anderen Seite sind diese Konflikte aber auch eine Gefahr, zumal hier ein gruppendynamischer Mechanismus als Brandbeschleuniger wirkt.
Denn Menschen neigen dann oftmals reflexartig dazu, ihre soziale Umwelt in "Wir" und "Die" zu unterteilen.
Vor allem dann, wenn die Unternehmenskultur nicht wirklich ausgereift ist und es auch keine „reifen“ Persönlichkeiten sind, die agieren. Eventuell ist das noch eine Erblast aus unserer frühesten Stammesgeschichte.
"Wir" sind dabei (gleich auf welcher Seite wir stehen) immer die Guten, die für die gerechte Sache kämpfen;
"Die" hingegen sind die Bösen, die es zu besiegen oder doch wenigstens in die Schranken zu weisen gilt.
Wenn Abteilungen, um ihre tapferen Führer geschart, diesen stammesgeschichtlichen Reflexen nachgeben, kann es fast ohne Vorwarnung zur Eskalation von Konflikten und erbitterten Grabenkriegen kommen.
Zu allem Übel entstehen aus solchen neuzeitlichen Stammesfehden in aller Regel keine optimalen Sachlösungen, sondern oft nur faule Kompromisse.
Hier gibt es in Unternehmen klassische Problemzonen im gegenseitigen Verstehen:
Funktionsorientierung versus Empowerment.
Ihre früheste Wurzel haben dabei Abteilungs- und Bereichskulturen aber manchmal auch bereits lange vor dem Firmeneintritt. Bei den meisten Menschen haben sie ihren Ursprung in der Berufswahl, oder genauer, in den persönlichen Motiven dafür.
Jeder Mensch sucht sich ja, sofern er die Wahl hat, einen Beruf, der "zu ihm passt", und mancher wechselt den Ausbildungsgang oder das Studienfach einmal oder mehrfach, weil er meint, dass ihm das ursprünglich gewählte Gebiet doch nicht so gut liegt oder dass ein anderes sehr viel besser zu ihm passen würde.
So unterschiedlich die Gründe dafür im Einzelnen sein mögen: Was als "passend" empfunden wird und was nicht, hat viel mit der eigenen Persönlichkeit zu tun: Es sind eben unterschiedliche Charaktere, die Handwerker, Beamte, Kaufleute, Banker, Psychologen, Techniker oder Ingenieure werden. Hinzu kommt: Menschen werden im Verlaufe ihrer Ausbildung, gleich ob Lehre oder Studium, geprägt.
Dementsprechend haben alle unterschiedliche Haltungen, auf das Leben zu schauen und es zu interpretieren.
Entsprechend der Prägung und Entwicklung, erzeugen wir wiederum unser tägliches Erleben aus unserer inneren Haltung heraus.
Beispiel:
Gibt es berechtige Kritik eines Kunden, so wird ein Mitarbeiter entsprechend seiner Haltung in Selbstzweifel verfallen und den Fehler bei sich suchen, der Nächste sucht die Schuld beim Kunden oder dem, der den Kunden akquiriert hat und der Dritte ruft den Kunden an und sucht eine gemeinsame Lösung mit ihm.
Das eigene Lebensgefühl wird eben grundsätzlich generalisiert und leider vergessen dabei viele, dass wir Menschen, ein Leben lang entwickelnde Wesen bleiben sollten. Reifung und Entwicklung hört nicht auf, nur weil wir plötzlich 18 Jahre alt sind.
Bei einem Konflikt im Team denkt der Jurist also über Anspruchsgrundlagen nach, der Psychologe über Beziehungsstrukturen, der Betriebswirt über die effizienteste Vorgehensweise, und der Ingenieur oder Techniker versucht, das Sachproblem zu lösen, der Handwerker kann vielleicht gar nicht verstehen, warum eigentlich so ein Stress gemacht wird oder sucht das Problem beim Kunden.
Kein Wunder, dass alle fünf leicht aneinander vorbei reden und es schwierig finden zu verstehen, weshalb die anderen "so komisch" an das Thema herangehen.
Wir sind verhaftet in individuellen Einstellungen und Überzeugungen und haben vergessen, was es heißt, einfach zusammenzuarbeiten. Dieses uns innewohnende Verhalten, das einmal ein wesentlicher Teil unseres Stammeslebens war, ist in vielen Unternehmen ein Kampf des Egos geworden, in dem jeder nur an sich selbst denkt.
Hinter diesen Konflikten stehen aber nicht nur unterschiedliche Rollen und Aufgaben, sondern meist auch unterschiedliche Haltungen, Selbstverständnisse, Wertesysteme sowie Welt- und Menschenbilder; sie sind daher mehr als pure Rollenkonflikte.
Deshalb ist jedes Unternehmen gut beraten, solche Konflikte nicht dem "natürlichen Spiel der Kräfte" zu überlassen, sondern sich beharrlich um eine konstruktive Konfliktfähigkeit zu bemühen.
Dazu ist allerdings eine „Kultur“ des Vertrauens und der Offenheit die Basis und Voraussetzung
Denn in einem Unternehmen spielen alle in der gleichen Mannschaft. Man muss sich aufeinander verlassen können, wenn man gewinnen will. Das ist es, was das größere Dach der Unternehmenskultur ausmacht.
Außer eine Abteilung möchte die Siegertrophäe mit nach Hause nehmen und den ersten Platz gewinnen.
Was aber auf Dauer sehr gefährlich für die Balance des ganzen Systems ist und auf Dauer unmöglich ist.
„Du gewinnst nie allein. Am Tag, an dem du was anderes glaubst, fängst du an zu verlieren.“ (Mika Häkkinen – ehem. Formel 1-Weltmeister)
Für mich ist es elementar, ein Unternehmen als Organisation, als einen lebenden und hoch lebendigen Organismus zu verstehen, in dem das Ganze weit mehr ist, als die Summe seiner Teile.
Es muss verstanden werden, dass jedes Teil seine Funktion und Bedeutung hat - weil auch in einem Organismus die Milz nicht das Gehirn ersetzen kann.
Hier ist ein kurzer Überblick über einen effektiven
Fünf-Schritte-Prozess, um deine Unternehmenskultur auf die nächste Stufe zu heben:
Erstelle eine strategische Vision
Sobald Du deine Vision für die Unternehmenskultur festgelegt hast, kannst Du einen massiven Aktionsplan entwickeln, um deine Mitarbeiter ins Boot zu holen.
Stelle sicher, dass dein Team sieht, in welche Richtung Du gehst und warum.
Dies wird ihnen helfen, mit eventuellen Veränderungen umzugehen.
Hole dir dein Top-Management an Bord
Organisationskultur und Führung sind untrennbar miteinander verbunden. Damit der Kulturwandel wirksam wird, musst Du deine oberste Führungsebene mit dem Programm vertraut machen, damit sie den Rest des Teams anleiten kann.
Modelliere die kulturellen Veränderungen
„Walk the talk“. Also praktiziere selbst, was Du auch predigst!
Denn nur wenn Du und dein Führungsteam die Werte und Verhaltensweisen zeigen, die Du dem Rest des Unternehmens vermitteln willst, kannst Du erwarten, dass sie sich ändern.
Vergewissere dich permanent, dass Du kommunizierst, was Du zu lehren versuchst, nimm eine offene Kommunikation mit deinem Team an, ehre Erfolge und feier das Team oder einzelne Mitarbeiter.
Nimm die notwendigen organisatorischen Änderungen vor
Deine Infrastruktur muss die Änderungen, die Du vornehmen möchtest, unterstützen. Schaue dir Beispiele anderer Organisationskulturen an, die Du nachahmen möchtest, und prüfe, wie sie Richtlinien, Verfahren, Regeln und Systeme strukturiert haben, um ihre eigene Kultur zu unterstützen.
Fördere Loyalität
Wenn Du siehst, dass Teammitglieder ein gesundes kulturelles Verhalten an den Tag legen, ermutige und belohne sie.
Wenn Du diejenigen siehst, die scheinbar nicht anders können, als an ihren toxischen Verhaltensweisen festzuhalten, schule sie zusätzlich oder lasse sie gehen.
Zu einem erfolgreichen Geschäftsinhaber gehört es, eine gesunde, innovative Organisationskultur zu schaffen und zu wissen, wann eine Veränderung notwendig ist!
Einführung von Sollkulturen in einzelnen Abteilungen
Man kann aber noch einen Schritt weitergehen: Statt unternehmensübergreifend festzulegen, dass ab sofort alle nur noch gut und edel handeln sollen, kann es sehr lohnend sein, sich einmal die Frage zu stellen, wie die Kultur eines Bereichs oder einer Abteilung eigentlich idealerweise aussehen müsste, damit sie ihren bestmöglichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet.
Konkret: "Welche Einstellungen und Gewohnheiten müssten das Handeln unserer Abteilung bestimmen, damit wir optimale Arbeit machen?"
Ratsam ist, eine solche Diskussion nicht ausschließlich "im eigenen Saft" zu führen, sondern dazu die Sichtweise der internen und externen Kunden mit einzubeziehen. Denn genau wie ein Unternehmen insgesamt, ist auch eine Abteilung nicht für sich selber da, sondern um einen Nutzen für diejenigen zu erbringen, die ihre Arbeit bezahlen.
Fazit:
Deine Organisationskultur ist dein „Glaubenssystem“ und das „Rückgrat von allem“, was Du anbietest.
Wenn Du eine starke Organisationskultur mit Werten schaffst, an die Du glaubst, wird dein Unternehmen auch weiterhin die Chance haben zu wachsen und zukunftsfähig bleiben.
Aber eines wird auf jeden Fall zur Pflicht: „Innovationskultur - zumindest, wenn man überleben will.
Bedenke aber bei allem:
In diesem Sinne, alles Liebe und viel Erfolg,
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