Ergebnis: von ca. 15 Mio auf 50 Mio € Umsatz in 5 Jahren

Ausgangslage: Ein Unternehmer mit einem gut laufenden Betrieb kam mit einem konkreten Wunsch: eine Strategie für eine zweite Firma – ein neues Geschäftsfeld, das er parallel aufbauen wollte. Das bestehende Unternehmen lief solide, aber nicht mehr so, wie es könnte.

Diagnose: Im Gespräch wurde schnell klar, dass die neue Firma weniger ein Wachstumsprojekt war als ein Fluchtpunkt. Im bestehenden Unternehmen stand seit Monaten eine unbequeme Personalentscheidung im Führungskreis aus – eine Entscheidung, die er immer wieder aufgeschoben hatte, weil sie eine langjährige Beziehung belastet hätte. Die zweite Firma war der naheliegende Ausweg: neuer Anfang statt alter Konflikt.

Intervention: Wir haben die Reihenfolge umgedreht. Bevor irgendein Gedanke an das neue Geschäftsfeld weiterverfolgt wurde, musste die überfällige Entscheidung im bestehenden Unternehmen fallen – ein offenes, unangenehmes Gespräch im Führungskreis und eine klare Neuordnung von Verantwortlichkeiten.

Ergebnis: Erst danach ist die bestehende Firma konsequent umgebaut worden – mit dem Ergebnis, dass der Umsatz von rund 25 auf 50 Millionen Euro in fünf Jahren gewachsen ist. Die zweite Firma ist bis heute nicht gegründet worden, und sie fehlt niemandem.

Eine zweite Firma löst selten das Problem, das in der ersten liegt.

Ergebnis: 59% Wachstum in drei Jahren

Ausgangslage: Ein Inhaberpaar bat um Unterstützung bei der Prozessoptimierung. Abläufe seien zu langsam, Entscheidungen dauerten zu lange, es brauche klarere Strukturen im Tagesgeschäft.

Diagnose: Bei genauerem Hinsehen lag das Problem nicht in den Prozessen, sondern darin, wie die beiden Inhaber selbst arbeiteten. Mitarbeitende kamen bei jeder größeren und vielen kleineren Fragen direkt zu ihnen – nicht weil es keine Zuständigkeiten gab, sondern weil die Inhaber Probleme reflexhaft selbst lösten, oft schneller, als jemand hätte fragen können. Persönliche Nähe zum Team hatte über Jahre echte Verantwortungsübergabe ersetzt.

Intervention: Statt neuer Prozesshandbücher haben wir mit den Inhabern selbst gearbeitet: an der Frage, warum sich das Selbst-Lösen für sie so richtig anfühlte, und was es bräuchte, damit sie aushalten, wenn eine Führungskraft eine Entscheidung anders trifft, als sie es getan hätten. Parallel wurden Führungskräfte gezielt in neue Verantwortungen hineinentwickelt.

Ergebnis: Innerhalb von drei Jahren ist das Unternehmen um 59 Prozent gewachsen – nicht, weil es neue Abläufe gab, sondern weil zum ersten Mal wirklich mehr Menschen Verantwortung trugen.

Neue Prozesse ändern nichts, wenn der Chef weiterhin jedes Problem selbst löst.

Ergebnis: Das Unternehmen stabilisierte und erholte sich sehr schnell

Ausgangslage: Zwei Brüder führten gemeinsam das Familienunternehmen ihrer Eltern. Der Auftrag lautete: Wir müssen als Team besser zusammenarbeiten – die Reibung im Alltag koste zu viel Kraft und Zeit.

Diagnose: Je genauer wir hinschauten, desto klarer wurde: Es war kein Kommunikationsproblem. Die beiden hatten schlicht unterschiedliche unternehmerische Lebensentwürfe – der eine wollte das Unternehmen in den nächsten zehn Jahren deutlich vergrößern und dafür Risiken eingehen, der andere wollte Stabilität und mehr Zeit für die Familie. Jedes Kommunikationstraining hätte diesen Grundkonflikt bestenfalls kurzzeitig überdeckt.

Intervention: Wir haben ausgesprochen, was beide spürten, aber nicht sagen wollten: dass eine gute Partnerschaft irgendwann trotzdem zu Ende gehen kann, ohne dass jemand versagt hat. Gemeinsam mit Steuerberater und Anwalt haben wir einen geordneten Gesellschafterausstieg entwickelt, der beiden ihren jeweiligen Weg ermöglichte.

Ergebnis: Das Unternehmen hat sich nach der Trennung schnell stabilisiert und erholt – unter der alleinigen Führung des Bruders, der bleiben wollte.

Nicht jeder Konflikt zwischen Geschwistern lässt sich lösen. Manche lassen sich nur sauber beenden.

Ergebnis: Der Führungskreis wird um 2 Personen erweitert. Neue Produktlinien werden entwickelt und neu Marktanteile gewonnen.

Ausgangslage: Ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitenden verlor spürbar den Anschluss am Markt. Die eigenen Produkte wurden zu vorsichtig beworben, und es gab schlicht zu viele davon - klassische Verzettelung statt klarer Linie. Der Auftrag an uns lautete zunächst anders: Der Führungskreis komme nicht mehr harmonisch zusammen.

Diagnose: Was wie ein zwischenmenschliches Problem aussah, war keines. Die Disharmonie im Führungskreis entstand nicht aus fehlender menschlicher Harmonie, sondern daraus, dass jeder eine andere Vorstellung von der richtigen Positionierung im Kopf hatte - nie offen ausgetragen, sondern nur als persönliche Reibung gelebt.

Intervention: Statt Teambuilding haben wir zuerst ein gemeinsames Strategieverständnis erarbeitet: Wofür steht das Unternehmen wirklich, und wofür nicht mehr. Als diese Klarheit stand, zeigte sich, dass nicht jeder im bestehenden Führungsteam bereit oder in der Lage war, sie mitzutragen - ein neuer Geschäftsführer kam dazu, das Führungsteam wurde gezielt ergänzt.

Ergebnis: Mit einheitlichem Strategieverständnis und passendem Führungsteam wächst das Unternehmen wieder.

Disharmonie im Führungskreis ist selten ein Charakterproblem. Oft ist es eine unausgesprochene Strategiefrage.