Machtspiele und Büro-Dramen in Unternehmen. Das Problem hinter dem Problem….

Es gibt sie fast in jedem Büro. Sie kommen anfangs harmlos daher und enden aber meist in Ärger, Frustration und oftmals auch im Vertrauensverlust.
Die Rede ist von „Psychologischen Spielchen und Macht-Spielchen“, jenen kleinen verbalen oder nonverbalen Manipulationen, die einem fast immer gleichen Muster folgen.

Psychologische Spiele haben nichts mit kindlichem Spiel zu tun, sie sind auch nicht zum Lachen. Im Gegenteil.

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Die Tansaktionsanalyse, nach ihrem Begründer Eric Berne, definiert "Psychologische Spiele" vor allem als unbewusst ablaufende Manipulationsmechanismen.

Im Unternehmen wird leider oft unbewusst, aber auch bewusst, gezielt und absichtlich „gespielt“, was man in der Transaktionsanalyse anstatt „Spiel“ auch als „Manöver“ bezeichnet. 
Die Namensgebung ist aber letztendlich nicht entscheidend, denn egal ob „Spiel“ oder „Manöver“, beides läuft nach dem gleichen Muster ab.

Was Du tun kannst, wenn auch in deinem Unternehmen "Manöver" stattfinden

Bevor wir später im Artikel dazu kommen, wie Du Psychospiele erkennen kannst und was Du dagegen tun kannst, schauen wir zuerst einmal den Tatsachen und Hintergründen ins Auge:
Nicht alle Mitarbeiter, Führungskräfte - und ja, auch Geschäftsführer - handeln immer zum Wohl des Unternehmens. Manche verfolgen auch eigene Interessen.


Das muss natürlich nicht immer per se schlecht für das Unternehmen sein. Was dem Mitarbeiter nutzt, kann manchmal auch gut für das Unternehmen sein. Wenn allerdings Interessenkonflikte vorliegen, kann ein Mitarbeiter, der bewusst oder unbewusst ichbezogen handelt, dem Unternehmen auch großen Schaden zufügen.


Ganz schlimm wird es, wenn in kleineren und inhabergeführten Unternehmen, Mitarbeiter, angestellte Familienmitglieder, Führungskräfte oder sogar Geschäftsführer, ihre Spiele - vor allem eben auch um Macht und Einfluss spielen - vor allem was die Auswirkung auf die Unternehmenskultur und auf zwischenmenschliche Beziehungen angeht,
Dann wird die Sachebene schnell verlassen und ehe man sich versieht, findet man sich auf der Beziehungsebene wieder, wo das „Drama“ oftmals großen Schaden hinterlässt. 

Das Spiel: Das Drama-Dreieck 

Der Spielverlauf: Ein Drama nicht immer in drei Akten – aber mit drei Rollen 

Während der Transaktionen, des Spielverlaufs, bewegen sich die „Spielbeteiligten“ in einem festen Rahmen, dem sogenannten Drama-Dreieck, das in drei klassische Rollen, Opfer, Retter, Verfolger/Täter aufgeteilt ist.

Das Drama-Dreieck wird dabei graphisch als ein auf dem Kopf stehendes Dreieck skizziert. Unten steht das Opfer, das sich meist in einer unterlegenen Situation wähnt – oben Retter und Verfolger in scheinbar überlegenen Positionen.

Manche der manipulativen Spielchen werden erst einmal in der Art gespielt, dass diese so harmlos wie eine Angelpartie beginnen.
 Es sind auch in der Regel immer dieselben Teammitglieder, die einen „Köder“ werfen oder ein Drama inszenieren.

Verfolger-Rolle: 
Der Verfolger kritisiert und weist Schuld zu, was andere als Angriff wahrnehmen. Der Verfolger meint Recht zu haben. Oft frustriert ihn etwas. 

Verfolger kann aber auch eine Person sein, die gerne bewusst durch das eigene Kommunikationsverhalten einen „Köder auslegt“.

Retter-Rolle: 

Der Retter greift helfend in Konflikte anderer ein. Damit macht er das Problem des Opfers zu seinem eigenen.

Im „Deckmäntelchen“ eines Retters kann aber auch ein Verfolger daher kommen, der einen Köder auslegt, in dem er immer die Ohren spitzt, wenn andere Kollegen über Probleme am Arbeitsplatz sprechen.
Er meint sich dann darum kümmern zu müssen, spricht "scheinbare" Mißstände dann ggfs. an höherer Stelle an und sieht sich dann in seiner Rolle selbst als Retter – andere würden es vielleicht eher „Verpfeifer“ nennen und die Person als Verfolger sehen.

Opfer-Rolle:
Opfer ist derjenige, der sich selbst hilflos in einer unangenehmen Situation befindet. Opfer fühlen sich machtlos, verzweifelt, fühlen sich zu unrecht kritisiert. Sie fühlen sich auch oft nicht „gut genug“ und bringen damit wieder andere dazu, ihnen zu helfen. Opfer suchen oft einen Retter. Opfer sind bedürftig und lamentieren oft für alle sicht- und hörbar. 

Weiter unten im Artikel findest Du übrigens eine Aufzählung der „beliebtesten“ Psychospielchen, die in Unternehmen gespielt werden.

Wie das Drama seinen Lauf nimmt.......

Oft gibt es auch eine bevorzugte Rolle, mit der die „Spieler“ in ein Spiel einsteigen, doch wenn die Dynamik dann Fahrt aufnimmt, werden die Rollen im Dreieck sehr schnell gewechselt.

Ein Opfer sucht sich einen Retter oder andersherum, ein Verfolger wiederum sucht sich sein Opfer. Opfer und Retter wirken dabei auf den ersten Blick gefälliger als der Verfolger – man darf jedoch nicht vergessen, dass alle drei Rollen zu manipulativen Zwecken eingenommen werden. Auch Opfer und Retter handeln nicht aus tatsächlicher Hilflosigkeit oder nur aus purer Menschenfreundlichkeit heraus, sondern verfolgen mit ihren manipulativen Aktionen, bewusst oder unbewusst, immer einen Zweck.
Das Ziel desjenigen „Fallenstellers“, der den „Köder“ auslegt, aus welcher Rolle und welchem Motiv heraus auch immer, ist irgendein Schwachpunkt bei Personen, Projekten oder Themen im Unternehmen zu finden, an denen er „einhaken“ kann.
Alle darauf reagierenden Beteiligten, bieten dann durch ihre Schwächen (beispielsweise Retter sein zu wollen, dem Opfer beistehen zu wollen, unter die Arme greifen zu wollen) einen Ansatzpunkt und werden im weiteren Verlauf des Geschehens selbst zu Opfer, Mitverfolger oder Retter und damit in den manipulativen Sog mit hineingezogen.

Um Spiele aufzudecken, solltest Du dir als UnternehmensführerIn zuallererst folgende Fragen stellen:

  • Wer neigt in deiner Organisation besonders zu diesen Spielchen?
  • Worin liegt die tieferliegende Problematik, warum in deinem Unternehmen überhaupt Psychospielchen gespielt werden?
  • Sind sich die Spieler ihrer Spiele bewusst und was sie damit auslösen?
  • Was ist das eigentliche Problem, also das Problem hinter dem Problem, bei den Rolleninhabern?
  • Was könnten deren Motive sein? Macht? Bedeutung? Anerkennung, Aufmerksamkeit oder Zuwendung?

Bei der Beantwortung der Frage, „wer neigt besonders zu Spielchen“ warne ich vor Enttäuschungen.
Denn hier darf man sich nicht wundern, auf welche Abgründe man hier manchmal trifft.

Es ist oftmals eine Frage des Charakters der Protagonisten, eine Frage der persönlichen Reife und Entwicklungsstufe, und nicht zuletzt der Bewusstseinsebene.
Und es mag auch überraschen – es sind überwiegend „männliche Drama-Queens“, die häufig manipulativ agieren.

Wie "persönliche Dinge" die eigentliche Sache in den Hintergrund drängen

Spielchen-Spieler sind oft ganz normale Menschen, allerdings häufiger Männer als Frauen.
Statistisch gesehen ist die „Intrigenkompetenz“ oder die Neigung zum Spielchen spielen bei Frauen geringer. Das mag vielleicht daran liegen, dass viele Frauen weniger dazu neigen, strategisch vorzugehen; sie spekulieren weniger auf einen zukünftigen Nutzen. Außerdem haben Frauen mehr moralische Skrupel, was ihre Lust, Intrigen zu spinnen und Spielchen zu spielen, eindämmt.
Nicht, dass Frauen die besseren Menschen wären. Ihre Machtstrategien sind nur meist andere als die von Männern: Machtstrategien, die weniger Planung benötigen, aber mehr Emotionen.

Wie erkennst Du, wann ein Spiel beginnt?

Oftmals kann ein „Spiel“ nur mit einem scheinbar arglosen small talk bei einer Zigarette, einem gemeinsamen Kaffee oder Mittagessen, bei einem Telefonat mit der einfachen Nachfrage „und sonst so......?“ beginnen.
Und man kann gar nicht so schnell schauen, wie ahnungslose Gegenüber anbeißen und sich mit ihren Äußerungen ganz schnell mit im Drama-Dreieck verfangen.

Denn für die Ausführung eines Spiels benötigt es hier mindestens drei Akteure. Neben Täter und Opfer muss es mindestens einen weiteren Verbündeten geben. Der kann als Mitwisser, Handlanger oder Vollstrecker fungieren. Die Personen selbst wissen meistens nichts von ihrer Funktion.

Kann ein Opfer, bei all der Hinterlist, überhaupt erkennen, wenn er in einem Spiel oder einer sich anbahnenden Intrige verstrickt ist?

Ja, man kann.
Aber oft fehlt den weiteren Beteiligten oder Leidtragenden im Spiel, die mit ins Geschehen gezogen werden, der psychologisch geschulte Blick, um die Dinge zu durchschauen oder einfach auch nur der Mut oder die richtigen Worte, um den Ansatz eines Spiels auch bereits im Keim zu ersticken.
Sie bemerken nicht, wie man mit Flurfunk, Tratsch und Mikropolitik einem sich anbahnenden Drama weiter Energie geben kann oder es unterstützt.
Manche Teamitglieder möchten auch einfach nur höflich sein, smalltalk oder Flurgespräche nicht abbrechen, andere „suhlen“ sich darin, weil sie eine bestimmte Rolle lieben und die Dritten möchten zu einer „Seilschaft“ oder Gruppe gehören und merken bei alldem nicht, in was sie da vielleicht in was hineingezogen werden.

Oftmals ist es auch einfach nur so, dass ein Drama seinen Lauf nimmt, weil ein allzu macht- und karriereorientierter Kollege vielleicht gern einmal die Wahrheit verdreht oder Teile davon weglässt, Gerüchte streut oder wichtige Informationen verspätet weiterleitet oder diese ganz zurück hält. 

Leider sind es oft genau diese Menschen, die danach die Verantwortung für Negativ-Entwicklungen (etwa das Scheitern eines Projektes) weit von sich wegschieben. Für Fehler, Misserfolge und Niederlagen werden stets nur andere verantwortlich gemacht und gerne auch durch Sticheleien und Bemerkungen „ans Kreuz“ genagelt. 

“Der Zugang zur Macht muß Menschen vorbehalten bleiben, die nicht in sie verliebt sind.”


Platon

Die richtig große, arglistige Intrige ist nach meiner Erfahrung – vor allem in kleineren Unternehmen eher seltener -  in Konzernen kommt dies jedoch schon öfter mal vor. Was zufällig, spontan und unüberlegt gemacht wird, ist nicht gleich eine Intrige, vor allem weil viele gar nicht in der Lage sind, einen ausgeklügelten, strategischen und intelligenten Plan zu erstellen, der dafür notwendig wäre. 

Aber auch Kleinvieh macht bekanntlich Mist. Denn was leider vielverbreitet ist, vor allem dann, wenn es keine ausgereifte Unternehmenskultur gibt, sind die vielen kleinen Lügen, Sticheleien, Halbwahrheiten und Verdrehungen, die manche Teammitglieder einsetzen, um selbst besser dazustehen und voranzukommen und andere dabei gerne in ein schlechtes Licht rücken.

Das tragische an diesem Geschehen ist, dass manipulative Spiele dieser Art, die Unternehmenskultur immer belasten und eine gedrückte Stimmung verursachen – selbst wenn die „Spielchen“ nur von einem einzigen Teammitglied ausgeübt werden und weil sich andere nicht zur Wehr setzen.
Wenn dann ein Spiel und das „Problem hinter dem Problem“ nicht von der Unternehmensleitung oder der zuständigen Führungskraft durchschaut wird – im schlimmsten Falle der „Fallensteller“ noch behauptet, dass mit dem Handeln „edle Absichten“ verfolgt werden und ihm geglaubt wird, ist man verloren. 

Denn oftmals werden, genau aufgrund der „scheinbar edlen Absichten“, Anhänger für eine Idee gefunden und es entstehen Seilschaften, weil die wahren Motive nicht durchschaut werden.

Erich Kästner sagte einst: 

„Man darf nicht warten, bis der Freiheitskampf Landesverrat genannt wird.
Man darf nicht warten, bis aus dem Schneeball eine Lawine geworden ist. 
Man muss den Schneeball zertreten.
Die Lawine hält keiner mehr auf."

Die größte Problematik bezüglich Psychospielchen und Intrigen ist aber, dass obwohl sie dem Unternehmen nur interne Probleme und Nachteile bringen, trotzdem immer wieder inszeniert werden.


Wären diese „allzu menschlichen“ Spielchen nicht auch mit erheblichen Kosten und Gefahren verbunden und manchmal auch einem Preis, den man auf anderer Ebene dafür bezahlen muss, bräuchte man nicht viele Worte darüber verlieren. 



Im beruflichen Bereich ziehen sie aber Einbußen an Produktivität und Profitabilität nach sich und im privaten Zusammenleben gehen diese mit reduzierter Lebensqualität und dem Verschleiß von Beziehungen einher.

Die Spielchen kosten also Zeit und Geld, führen zu nichts und können jeden schnell in ihren Sog reißen und nicht so schnell wieder loslassen.

Das Eisbergmodell in Organisationen – Sach- und Beziehungsebene

Das Modell, welches ich auch schon in meinem letzten Beitrag zur „Unternehmenskultur“ vorgestellt habe, ist auch im Kontext der Betrachtung von psychologischen Spielchen in Unternehmen sehr hilfreich.
Zur Erinnerung: ähnlich wie bei einem Eisberg, sind im Unternehmen nur ein kleiner Teil von Botschaften direkt wahrnehmbar, nämlich 20%. 
In diesen 20% sind Sachinformationen enthalten: Ziele, Zahlen, Daten und Fakten, usw..

Der weitaus größere Teil, die restlichen 80%, werden jedoch versteckt, quasi unter Wasser, auf der Beziehungsebene übertragen. Diese Informationen ergänzen die Informationen der Sachebene und beeinflussen so die Botschaft. 
Auf der Beziehungsebene geht es häufig um Gefühle, Stimmungen und Wertvorstellungen, die durch Mimik, Gestik oder den Tonfall übertragen werden.
Meine Erfahrung ist, dass besonders jene Menschen zu manipulativen Spielen neigen, die nicht klar und offen ihre Wünsche, Ziele und Ansichten artikulieren können und sich auf diese Art und Weise Bedeutung verschaffen, um damit indirekte Zuwendung und Beachtung bekommen – allerdings auf negative Art.

"Die Realität der anderen Person ist nicht, was er dir zeigt, sondern was er dir nicht zeigen kann. Deshalb, wenn Du ihn verstehen willst, höre nicht auf das was er sagt, sondern eher auf das, was er nicht sagt." (Khalil Gibran)

Aus tiefenpsychologischer Sicht geht es hier oft um den Kampf um Anerkennung, Bedeutung und Aufmerksamkeit, Missgunst und unausgesprochene Rivalitäten und Machtkämpfe.

Häufig kommt es ohne äußere Veranlassung dazu, dass Menschen aus einer harmlosen Situation heraus ein Gefühl von Unterlegenheit entwickeln und meinen, dagegen ankämpfen und sich durchsetzen zu müssen. Dabei merken sie oft überhaupt nicht, dass sie völlig über das Ziel hinausschießen.

Dabei ist in diesem Fall nicht das Verhalten anderer der Auslöser, sondern es sind die ureigensten Gefühle, die eine aktuelle Situation bei dem Betroffenen selbst auslöst.
Aus meiner Erfahrung sind dies meistens Gefühle, wie soziale Ängste (z. Bsp. nicht dazu gehören), Minderwertigkeitsgefühle oder auch Eifersucht, Neid und Missgunst, welche genau die Reaktionen auslösen, die über ein gesundes Maß hinaus gehen.

Aber wie sollten diese Teammitglieder ihren Widerstand auch sonst begründen. Das Eisberg-Modell zeigt, dass sie schlecht anbringen können, dass sie sich persönlich gekränkt fühlen, verärgert oder wütend sind, darüber wie sie sich behandelt fühlen und sie jetzt ein Projekt oder Vorhaben deshalb torpedieren, um zu zeigen, dass sie sich das nicht gefallen lassen – eine gewisse Art der Machtdemonstration.

Wenn die Person jetzt wirklich ihre ehrlichen und wahren Motive vorbringen würde, würde sie ja Gefahr laufen, dass man ihr vorwirft sich unsachlich und emotional zu verhalten und würde erst recht dumm dastehen. 

Um hier einer „Maßregelung von oben“ aus dem Weg zu gehen, verstecken diese Teammitglieder ihr Bedürfnis nach Respekt und Bedeutung (meistens sind sie aber selbst nicht in der Lage, anderen Respekt und Anerkennung zu zollen) und ihrer Meinung nach angemessener Behandlung hinter Pseudo-Sachargumenten – und schrecken dabei oftmals auch nicht vor Unwahrheiten zurück. 

So verlockend es jetzt für dich als Unternehmer auch sein mag, den Konflikt zu „versachlichen“, um an eine schnelle Lösung zu kommen, aber an dieser Stelle muss allen Beteiligten klar werden, dass solch ein Konflikt nicht durch „Versachlichung“ zu lösen ist. Im Gegenteil , durch Versachlichung, also „Ent-Emotionalisierung“ wird der Fall immer noch unlösbarer.

Diese „Machtkämpfe“ und Spielchen im Alltag um Macht, Anerkennung usw. sind tatsächliche Probleme des betrieblichen Alltags – und es ist immens, welche wirtschaftlichen und menschlichen Schäden sie verursachen. 


Sachfragen treten regelmäßig in den Hintergrund, wenn Beziehungskonflikte in den Vordergrund treten. Wenn eine Person in einer Besprechung das Gefühl hat, unangemessen behandelt zu werden, dann ist für diese das Ergebnis dieser Besprechung und deren Wichtigkeit für die eigene Abteilung, Firma oder sie selbst irrelevant – es interessiert die Person schlichtweg nicht mehr. Ihr Fokus richtet sich vielmehr nur noch auf die Frage, wie sie sich wieder in eine angemessene Position bringen kann (fühlt sich im Drama-Dreieck als Opfer) und wie und mit was der Verfolger, der „Schurke“, der gerade gegenübersitzt, für den „Angriff“ bestraft werden kann.

Zum Verständnis des Hintergrunds ein kleiner Exkurs in die Individualpsychologie

Eine Erklärung dazu bietet die von Alfred Adler (1870-1937) begründete Individualpsychologie: Dabei wird die These vertreten, dass alle Menschen als soziale Wesen nach der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft streben. Da aber zugleich jeder Mensch unter Minderwertigkeitsgefühlen leidet, fühlt er sich nicht von Natur aus, gewissermaßen kraft seiner Geburt, der Gemeinschaft zugehörig, sondern meint, sich diesen Platz erst erkämpfen zu müssen, indem er seine vermeintliche Minderwertigkeit durch einen besonders "starken Auftritt" kompensiert.

Das Problem in Unternehmen ist oft nur, dass diese Bemühungen regelmäßig über das Ziel hinausschießen – und zwar umso weiter, je tiefer das Minderwertigkeitsgefühl sitzt oder auch je geringer die tatsächliche Kompetenz ist. Adler spricht deshalb nicht von Kompensation, sondern von Überkompensation.
Nach Adler ist es schlichte Überkompensation, wenn wir andere herabsetzen und "klein machen". Wir versuchen damit, uns selbst und unserer sozialen Umgebung die eigene Großartigkeit zu beweisen und uns damit unseren Platz in der Gemeinschaft zu verdienen. Und je größer der Selbstzweifel ist, desto größer der Beweisführungsbedarf.

Der letzte Akt im Drama: Ein überraschender Rollenwechsel beendet das Spiel

Irgendwann setzt sich jedes Drama-Dreieck in Bewegung, der einstige Retter oder auch Verfolger wird zum Opfer oder das Opfer wird zum Verfolger oder Retter - je nach Situation und Thema. Oftmals kommt es in psychologischen Spielchen zu einem Rollenwechsel und oftmals auch zu einem überraschenden Ende. 

Was bleibt ist oftmals ein Scherbenhaufen und eine Menge schlechter Gefühle

Das alles verletzt häufig die kollegialen Umgangsformen und Regeln des höflichen Miteinanders. Diese Teammitglieder, die häufig aber selbst das Ausmaß ihres Verhaltens gar nicht überblicken können, spielen ihre „Macht“-Spiele nach eigenen, unfairen Regeln – und zerstören so aber am Ende das Vertrauen, das für eine gute Zusammenarbeit unerlässlich wäre. 

So kannst du psychologische Spiele in deinem Unternehmen vermeiden

Meistens entstehen Machenschaften um Macht und Einfluss primär nicht – oder nicht nur – aus einem Sach- oder Interessenkonflikt, sondern einem Beziehungskonflikt. Manche Beteiligten sind schlicht und ergreifend nicht mit ihrer zugewiesenen Rolle einverstanden oder der Art der Behandlung, die damit einhergeht oder Menschen überschätzen sich auch einfach nur.

Dann rebellieren diese Personen gegen die Behandlung, eine zugeschriebene Rolle oder auch vordergründig mit Sachargumenten gegen die Inhalte einer Strategie, eines Projekts oder einer Veränderung – im schlimmsten Fall gegen andere Teammitglieder, Führungskräfte oder die Unternehmensleitung.
Auch sogenanntes „Staffing“ ist hier keine Seltenheit (Mobbing und üble Nachrede gegen Vorgesetzte oder Führungskräfte, das von Mitarbeitern ausgeht).

Nochmals zur Wiederholung: hier ist es wichtig, dass man sich nicht täuschen und sich auch nicht auf die falsche Fährte locken lässt. Denn oftmals wird, wenn man die Personen mit dem eigenen Verhalten konfrontiert, behauptet, dass mit dem Handeln „edle Absichten“ verfolgt werden. Wenn man diesen Aussagen einfach Glauben schenkt, geht das Spiel in die nächste Runde und damit meist auch auf einen erhöhten Schwierigkeitsgrad.

Deshalb ist es für die Unternehmensleitung wichtig, Spielchen schnell zu erkennen, sich nicht mit in das Spiel ziehen zu lassen und das Spiel zu unterbinden.

Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht“

- Abraham Lincoln (1809-1865), 16. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika -

„Kein Abschied auf der Welt fällt schwerer als der Abschied von der Macht.“

- Ludwig XVIII -  König von Frankreich (1814-1824) -

Was für Politiker in früheren Zeiten galt, gilt auch heute – und zwar nicht nur für die großen, sondern auch für einige „kleine Leute“.  Ihre wichtigste Bühne für ihre Machenschaften um Macht und Einfluss sind die Arbeitsplätze und Büros. Zwar ist beruflicher Ehrgeiz im Grunde nichts Negatives. Doch wenn der Wunsch, Karriere zu machen, sich wichtig zu machen und aufzusteigen vieles andere an den Rand drängt, kann es Probleme geben. 

 "Spielarten" auf die Du in deinem Unternehmen unbedingt achten solltest:

Spiele, in denen Widerstand gegen Autorität geleistet wird

Widerstandsspiele

Widerstandsspiele sind entweder subtil oder aggressiv. Bei subtilem Widerstand werden z.B. Entscheidungen manipuliert, unterlaufen, übertrieben korrekt ausgeführt etc., bei aggressivem Widerstand kommt es dagegen zu offener Rebellion, zu Streik, Sabotage oder demonstrativem Ungehorsam. 

Spiele zum Aufbau von Macht

Sponsor-Protégé-Spiel

In diesem Fall hängen sich einzelne Mitarbeiter an eine aufstrebende Person und können im Gegenzug zur eigenen Loyalität an dessen Machtgewinn teilhaben. Die Sponsoren bringen ihre Schützlinge wiederum in günstige Positionen, die auch für ihre eigenen Aktionen vorteilhaft sind.
Letztlich bilden sich bei diesem Spiel die berüchtigten „Seilschaften“. 


Bündnisspiel

Gleichrangige knüpfen ein Netz von Beziehungen und umgeben sich mit solchen Verbündeten, die über Ressourcen wie z.B. wichtige Informationen verfügen. So bilden sich Interessengruppen, Koalitionen oder Allianzen.

Reichsgründungsspiel

Das ist der Beginn einer Lagerbildung in der Organisation: Um ihren Einfluss zu sichern, suchen sich einzelne Personen eine breite Gefolgschaft, die in kritischen Situationen für die Position der betreffenden Person kämpfen.

Budgetspiel

Dieses Spiel zielt darauf, mehr zu bekommen – mehr Stellen, Räume, Ressourcen und vor allem mehr Geld. Das Spiel funktioniert nach strengen Gesetzen: Man muss immer mehr fordern, als man braucht; alles muss möglichst rational begründet sein; man muss alle Mittel zum Jahresende ja aufbrauchen usw..


Dominanzspiel

Hier wird die eigene Macht voll ausgespielt, um andere einzuschüchtern. Man zeigt offen, wer das Sagen hat; diejenigen, die sich nicht wehren können, werden schikaniert. 



Spiele zur Bekämpfung von Rivalen

Linie-gegen-Stab-Spiel

Dieses Spiel ist gewissermaßen in der Struktur der Organisation angelegt – überall, wo es eine Stab-Linien-Organisation gibt, wird es gespielt. Dabei prallt die formale Autorität der Linienvertreter auf die Informationsvielfalt und das Expertentum der Stäbe. 


 Rivalisierende-Lager-Spiel

Wenn sich z.B. infolge des Reichsgründungs- oder des Bündnisspiels – zwei feindliche Lager herausgebildet haben, kann es zu heftigen Kämpfen zwischen ihnen kommen.

Strategische-Kandidaten-Spiel

Zu den „strategischen Kandidaten“ zählen zum einen Personen mit Karrierehoffnungen, zum anderen aber auch Vorschläge, Projekte, Programme usw. Das Spiel umfasst gewöhnlich drei Phasen: Zuerst wird ein strategischer Kandidat gesucht, dann wird er in der Organisation als wichtig verkauft und schließlich durchgesetzt. Wenn das erreicht ist, können seine Unterstützer davon profitieren. 


Verpfeifenspiel

Offenes oder verdecktes Whistleblowing (Verpfeifen), um entsprechende internen oder externen Stellen zum Handeln zum Eingreifen zu bewegen oder eine Opposition zu mobilisieren. 

Jungtürkenspiel

Dieses Spiel könnte auch Putsch-Spiel genannt werden.
Ein bestimmter Kreis von Mitarbeitern - in der Regel oftmals höherrangige Führungskräfte oder Manager - planen eine Revolution, um die Geschäftsleitung zu stürzen. 

Wenn dir von dieser Liste irgendetwas bekannt vorkommt, dann brauchst Du dringend einen Wandel in deinem Unternehmen!

Wie bereits oben beim Eisberg-Modell betont, müssen wir auf Körpersprache, Gestik, Mimik, Tonfall und Ähnliches achten, wenn wir Spielchen erkennen wollen, denn damit „outen“ sich (auch) die verdeckten Ich-Ebenen einer Person.
Wenn diese Art von interner Kommunikation und die Struktur des Spieles erkannt wird, kann eine geeignete lösungsorientierte Strategie entwickelt werden.



So kannst Du Manipulationen frühzeitig erkennen und vermeiden, dass Du selbst unfreiwilliger Spielteilnehmer wirst:
1.

Lerne deine Triggerpunkte kennen, bei denen du am meisten verletzbar bist.
Psychologische Spielchen gehen mit bestimmten Ködern einher, die unseren wunden Punkt treffen.
Um deine eigenen wunden Punkte zu erkennen und zu heilen, ist ein hohes Maß an Selbstreflexion und Eigendisziplin notwendig. Hilfreich kann es auch sein, regelmäßig über Feedback von außen zu erkennen, was die eigenen Problemstellen sind. 

So kannst Du bei Attacken, die in die Richtung eines wunden Punktes zielen, hellhörig werden und dich nicht mehr so leicht treffen lassen. 
Was also ist dein Köder? Worauf reagierst du reflexartig? Musst Du dich zum Beispiel sofort verteidigen, wenn dir jemand Inkompetenz unterstellt? Erträgst Du es nicht, wenn jemand seine scheinbare Hilflosigkeit zur Schau stellt? 

2.

Welche Rolle spielst Du?
Finde mit dem Drama-Dreick heraus, was gespielt wird. So kannst du leichter eine Rolle zurückweisen, die dir jemand aufdrücken will. Sei achtsam, ob Du dich nicht mit deinem eigenen Verhalten in eine bestimmte Position begibst.
Und behalte im Hinterkopf: Rollen sind nicht starr und können schnell gewechselt werden!

3.

Übe dich in entwaffnender Offenheit
Ein sehr wirksames Mittel gegen Psychospiele ist Offenheit. Mit klaren Ansagen und oft auch mit Humor entwaffnet man die meisten Angreifer. Auch Opfer werden es einem danken, wenn man sie freundlich aber bestimmt auf ihre Stärken und Fähigkeiten verweist.

4.

Vertraue auf dein Bauchgefühl
Dein eigenes Gespür ist der beste Seismograph für ein falsches Spiel. Wenn du plötzlich eine Spannung im Bauch fühlst oder dir sonst irgendwie unbehaglich wird, solltest du dich fragen: "Was läuft hier?" Bei einer offenen und sauberen Kommunikation taucht diese Spannung nicht auf. 

5.

Begrenze Manipulationen

Wenn Du ein paar Grundsätze beachtest, dann hilft es, Spielchen erst gar nicht zum Problem werden zu lassen. Triff zum Beispiel klare Absprachen und fordere diese auch ein, um das Zündstoff-Potential gering zu halten.
• Fühle dich für das Wohlergehen eines anderen nicht weiter verantwortlich, wenn er mehrere ernst gemeinte Hilfsangebote nicht annimmt. Er will offenbar bloß Aufmerksamkeit erregen – und da musst du nicht mitspielen.

• Macht jemand aus einer Mücke einen Elefanten: Bitte darum, die Verhältnismäßigkeit zu wahren, indem du ihm beispielsweise sagst, dass sich seine Pauschalkritik nur auf einen von vielen Punkten bezieht.

• Deck Vorwürfe in ironischen Bemerkungen, Sticheleien oder Zynismus nach dem Motto auf: "Ich habe den Eindruck, dass du sauer bist" oder "Nimmst du mir übel, dass …?"

• Vermeide selbst Absolutheitsbegriffe wie "immer", "nie", "ständig", um andere nicht in eine Verteidigungshaltung zu drängen. Statt "Nie gehst du auf meine Vorschläge ein" lieber konkret bleiben: "Die letzten drei Male hast du meine Vorschläge, auszugehen, abgelehnt. Was ist los?"

Wenn Du aber bereits in Spiele involviert bist, dann kommen hier noch 5 Tipps wie Du wieder einen Ausweg aus den Spielen findest:
1.

Nach dem echten Bedürfnis fragen:
"Was möchtest du jetzt von mir?" 
Dem Fallensteller lösungsorientierte Fragen stellen – welche Lösungen sind denkbar? Bewusst machen, aufdecken. Die Frage nach dem Problem hinter dem Problem ansprechen.

2.

Eine Möglichkeit – und das ohne in die Verfolger- oder Opfer-Rolle zu gehen ist, sich in solchen Fällen mit gewaltfreier Kommunikation“ zur Wehr setzen und das zu verlangen, das jedem Menschen zusteht: mit Respekt behandelt zu werden.
Zweifelsohne erfordert es etwas Mut jemanden derart entgegenzutreten. Doch es lohnt sich ganz gewiss. Denn der andere wird dich, wenn Du ihm seine Grenzen aufgezeigt hast, auch in Zukunft respektvoller behandeln.

3.

Wahre Kommunikation dagegen stellen und zum Nachdenken anregen:

Empathie und echtes, aktives Zuhören ohne hier in die Opferrolle zu gehen. 

4.

Die eigene Spielanfälligkeit kennen (bist Du vielleicht anfällig dafür ein Retter zu sein oder gibst Du Dich lieber als Opfer oder Verfolger?) Bist du oft der Retter, dann kannst du nach Einladungen nach Hilfestellungen bewusster begegnen und dich selbst zurücknehmen.

5.

Das Spielfeld verlassen, kann auch eine Lösung sein

Die Change-Maßnahmen, die jetzt in Betracht zu ziehen sind, erfordern wie bei allen anderen Themen ebenfalls eine Analyse potenzieller Risiken und Chancen – eventuell auch Begleitung von außen.


Dabei ist zu betonen, dass seriöses Change-Management auch keine Frage der persönlichen Neigung ist und auch nichts mit psychologischen Spielchen zu tun hat.

Man muss erkennen, dass emotionale Blockaden und kulturelle Barrieren ebenso erstzunehmende Gefährdungen eines Projekterfolgs darstellen, wie eine unsolide Finanzplanung!


Fazit:
Psychologische Spiele funktionieren in der Regel nur dann, wenn mindestens zwei mitspielen: Einer, der das Spielangebot macht & einer, der es annimmt. Lässt jemand einen ausgelegten „Köder“ liegen, kommt auch kein Spiel zustande.

Spiele können auch nur gespielt werden, wenn bei dem, der ins Spiel gezogen werden soll, ein „wunder Punkt“ vorhanden ist. Einen Vorgesetzten etwa damit ködern zu wollen, dass er sich viel zu wenig um seine Mitarbeiter kümmere, funktioniert nur, wenn dieser selbst ein schlechtes Gewissen diesbezüglich hat. Jemand, der mit seinem Führungsstil im Reinen ist, reagiert nicht auf Vorwürfe, er sei zu nachgiebig, zu hart oder zu autoritär.

Man muss sich auch klar machen: Psychologische Spiele richten sich meist nie explizit gegen einen persönlich.
Sie werden oftmals unbewusst und oft zwanghaft gespielt, weil das Verhaltensrepertoire des Spielers keine Alternativen kennt. Wann immer der Mensch in eine Art innere Notsituation gerät, ist er in Gefahr, mit Spiele-Verhalten darauf zu reagieren, weil es ihm an den verschiedensten Ressourcen fehlt.

Manche Teammitglieder legen es übrigens auch darauf an, bei ihrer Machtdemonstration immer weiterzugehen, so lange, bis ihnen jemand Einhalt gebietet. Sie probieren, wie ein Kleinkind aus, wie weit sich ihre Macht oder ihr Einfluss erstreckt und in wie weit sich die anderen einschüchtern lassen.

Alles in allem zeigt sich: Psychologische Spiele kommen in unendlichen Variationen vor, denn die drei Rollen „Retter“, „Opfer“ und „Verfolger“ lassen sich nach Belieben variieren. 
Nicht selten kommt es vor, dass man sich an einem Tag noch in der Retter-Rolle gefunden hat und am nächsten Tag bereits zum Verfolger degradiert wird. Wichtig ist dann, aus dem Spiel auszusteigen und nicht in die Opferrolle zu gehen.

Denn genauso variantenreich wie die Spiele daher kommen, lassen sich viele Spiele vermeiden, wenn man erst einmal erkennt, dass und was da „gespielt“ wird.

Darum wird für Unternehmer und Führungskräfte, die Fähigkeit mit psychologischen Spielen professionell umzugehen immer noch wichtiger werden, um aus der Spirale des „Stress, der noch mehr Stress erzeugt“ aussteigen zu können.

Hast Du das Gefühl, dass in deinem Unternehmen mehr Zeit für Positionskämpfe verloren geht als dafür, das eigentliche “Projekt” voranzutreiben? Dann solltest Du dir die Frage stellen, ob Du das Spiel mitspielen willst und im nächsten Schritt WIE.
Setze dich dem Machtspiel nicht einfach wehr- und hilflos aus, sondern entwickle die Fähigkeit, Spielchen gleich im Ansatz zu durchschauen. 

Man kann Menschen in Liebe maßregeln oder in Liebe gehen lassen, wenn sie deine Umwelt vergiften und sich toxisch auf deine Unternehmenskultur und alle anderen Mitarbeiter auswirken. 

Und bei allem was Du jetzt unternimmst, vergiss nie:

“Macht brauchst Du nur, wenn Du etwas Böses vorhast. Für alles andere reicht Liebe.”

Charlie Chaplin

In diesem Sinne, alles Liebe,
Deine Ulrike

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Ulrike Bleicher-Rapp

Wirtschaftspsychologin, Betriebswirtin und Unternehmensberaterin für integrale Organisationsentwicklung und Change Management.